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Come valorizzare lo smart working spaziale

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Come valorizzare lo smart working spaziale<img alt="" src="https://www.cira.it/PublishingImages/Airpress%20121%20Aprile%2021.jpg" style="BORDER:0px solid;" />https://www.cira.it/it/comunicazione/news/come-valorizzare-lo-smart-working-spaziale/Come valorizzare lo smart working spazialeCome valorizzare lo smart working spaziale<p style="text-align:justify;"><span class="ms-rteThemeForeColor-5-4"><span>​​​​di GIUSEPPE MORSILLO</span><br></span></p><p style="text-align:justify;"><span class="ms-rteThemeForeColor-5-4"><span>Pubblicato su AirPress n.121 Aprile 2021</span></span></p><p style="text-align:justify;"><br></p><p style="text-align:justify;">La pandemia, con la necessità di promuovere lo smart working, è stata un immenso acceleratore del cambio di paradigma nelle relazioni azienda-lavoratori, e quindi azienda-sindacato, forzato dalla necessità di migrare (certo non per le linee di produzione) da largamente già obsoleti metodi di rilevamento del tempo di servizio in sede, a misura dei risultati corrispondenti ai compiti assegnati, indipendentemente dalla sede di esecuzione.</p><p style="text-align:justify;">Il venire meno dei sistemi tradizionali di rilevamento del tempo, a fondamento della retribuzione del personale su base oraria, per quanto in diversi casi riproposti con fasce orarie di disponibilità alla connessione remota, ha finito per lasciare il passo alla possibilità di spostare il focus sulla sola prestazione.</p><p style="text-align:justify;">Questo ha elevato l'interazione azienda-sindacato dal confronto su tatticismi confrontazionali a quello su obiettivi comuni.</p><p style="text-align:justify;">Tale situazione si è tradotta nell'opportunità colta in tante realtà, specie quelle ad alto livello del personale, di attuare politiche atte a stimolare il commitment delle risorse umane, reciprocate da queste prodigandosi nel proprio compito nel comune interesse della resilienza ai nefasti effetti della pandemia sul lavoro.</p><p style="text-align:justify;">In effetti, nelle realtà dove con visione si è cercato di rendere dal punto di vista retributivo pressoché invariante lo smart working, ad esempio forfettizzando lo straordinario medio abitualmente retribuito e non più tracciabile, se non in termini di prestazione, oppure re-investendo nel personale parte dei risparmi da ridotti costi di funzionamento, si sono create le premesse ideali per un ritorno prestazionale ricco di motivazioni professionali e personali, espressione della risposta individuale senza riserve al quesito: cosa posso fare per uscirne? </p><p style="text-align:justify;">In molti casi (e certamente in quello del Cira), la risposta è stata un'accountability diffusa nell'intera organizzazione. La rilevanza di questo cambio di paradigma è ancora maggiore se la si confronta con i possibili rischi di una politica tesa solo a capitalizzare i risparmi di breve periodo. Il capitale umano, unitamente al grado motivazionale dello stesso, è il vero key success factor in un centro di ricerca, come nella componente creativa di qualsiasi moderna azienda, dove competenze e infrastrutture sono condizioni necessarie per essere in business, ma dove sono le risorse umane a fare la differenza, e la loro centralità è stata irreversibilmente esaltata dalle sfide imposte dalla pandemia.</p><p style="text-align:justify;"><img src="https://www.cira.it/PublishingImages/Airpress%20121%20Aprile%2021%20pag47.jpg?RenditionID=4" alt="" style="margin:5px;" /><br></p><p><br></p>2021-04-18T22:00:00Z

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